Sobre el riesgo de lo intangible y lo intangible del riesgo

A excepción del mundo asegurador y parte del financiero, lo intangible suele ser por definición invisible y difícil de cuantificar. Además, no aparece en los estados contables, no tiene un mercado propio, es lento de acumular y suele tener un valor de liquidación nulo.

Pero, los recursos intangibles están basados, principalmente, en la información y el conocimiento. Así, mientras los recursos tangibles tienden a depreciarse con su utilización, los intangibles ganan valor a medida que son más usados.

Factores como la imagen de la empresa, el conocimiento y habilidades de sus trabajadores, la estructura organizativa, los sistemas de gestión, la marca, el logotipo, son variables con un peso cada vez mayor en la explicación del éxito empresarial. De hecho, se dice que actualmente, los activos intangibles suponen más de un 70% del valor medio de las compañías.

Y el riesgo tiene una doble relación con este concepto que me parece interesante mencionar.

Por un lado, como ya he repetido en varias ocasiones, el riesgo es una cuestión de creencias y preferencias, y las dos, suelen ser difíciles de cuantificar. Pero eso no quiere decir que la dificultad suponga una falta de utilidad. Por otro lado, la propia incertidumbre se revela como algo “invisible”, como lo que puede y no puede ser. Así, en parte, el riesgo es valorar intangibles.

Así, parte de la reticencia o falta de interés en realizar mapas y análisis de riesgos atiende precisamente a esa doble intangibilidad. Y cuesta entender, des de mi perspectiva profesional, que sea más fácil visualizar por parte de algunos gerentes de empresa, realizar inversiones en concepto de consultoría de marca que en gestión de riesgos. Pero esto tiene una explicación.

Cuando se decide invertir en consultoría de marca es porque se tiene la creencia de que su gestión reportará beneficio, aunque sea casi imposible cuantificar cuanto aporta al beneficio de la empresa cada acción realizada sobre la marca.

Es decir, la venta de un intangible parte de la creencia por parte del comprador de que la gestión de ese intangible reportará beneficios aunque no puedan cuantificarse de antemano. Lo mismo sucede con el riesgo, pero, a mi entender, las creencias sobre la utilidad de gestionar este intangible aún no están suficientemente arraigadas en el empresariado español, al menos, entre la pequeña y mediana empresa.

Capacidad, tolerancia y apetito de riesgo

Tres conceptos indispensables para considerar el riesgo en el ámbito de la gestión empresarial, y que por lo que he podido observar solo son considerados en determinados sectores de actividad.

Me gustaría aclarar que este blog pretende sobretodo, introducir en el mundo de la gestión de riesgos a directivos y mandos intermedios que no han tenido una relación directa con éstos por no trabajar en sectores en los que el riesgo son parte inherente a la actividad desarrollada de forma histórica.

Creo que sin duda uno de los mejores documentos que he leído al respecto es el de “Buenas Prácticas en gestión de riesgos. Definición e implantación de Apetito de Riesgo”, de la fábrica de pensamiento del Instituto de Auditores Internos de España. Este documento puede encontrarse en el siguiente enlace: 

http://auditoresinternos.es/uploads/media_items/apetito-de-riesgo-libro.original.pdf

Así, en este post haremos una simple mención a los conceptos intentando que nos podamos quedar con la intención y utilidad de los mismos más que una discusión pormenorizada de su referencia en los diferentes estándares y principios.

De este modo, hablaremos de tres niveles, coincidiendo cada uno de ellos con uno de los conceptos.

El apetito al riesgo será la cantidad de riesgo que estamos dispuestos a asumir

La tolerancia al riesgo será la cantidad de riesgo que podríamos llegar a asumir

La capacidad de riesgo es el riesgo máximo asumible sin comprometer los objetivos

Apetito, tolerancia y capacidad de riesgo. Fuente: Definición e implantación de Apetito de Riesgo. Instituto e Auditores Internos de España. 

En un curso sobre la ISO 31000:2009 al que asistí en Madrid el pasado mes de marzo, tratando sobre el tema de estas definiciones, una compañera ofreció un ejemplo que consideré simplemente brillante y que me permito reproducir con alguna aportación personal a continuación:

Imaginemos que conducimos un vehículo de gama alta que tiene una velocidad punta en autopista de 300 km/h.

Supongamos entonces que realizamos un viaje de, por ejemplo, Barcelona a Madrid.

En primer lugar fijemos el apetito al riesgo, considerando primero (y esto es de suma importancia), el tipo de riesgos que estamos dispuestos a asumir para conseguir unos objetivos también previamente definidos.

Así, podríamos por ejemplo decidir que el objetivo es llegar a Madrid en menos de 5 horas, es decir, hacer 600 km en 5 horas. Pero, también podríamos decidir que el objetivo es llegar a Madrid sanos y salvos, o hasta podríamos decidir que el objetivo es llegar a Madrid sin que nos pongan ninguna multa. De hecho, podríamos decidir el triple objetivo, llegar antes de 5 horas, sin multas y sin accidentes.

Así, la velocidad máxima a la que puede ir nuestro coche es de 300 km/h. Si nuestro único objetivo es llegar antes de 5 horas, ya tenemos la capacidad máxima de riesgo. Es decir, 300 km/h. Pero podríamos pensar que en caso de ir a 300 km/h durante todo el viaje, forzaríamos tanto el coche que sería muy posible que se estropeara durante el trayecto. Queda así definida la tolerancia al riesgo, es decir, la velocidad a la que pensamos que como máximo deberíamos ir para no cargarnos el coche.

Y para finalizar, todos tenemos una velocidad a la que nos sentimos más cómodos, pero ojo, en este caso, no podrá ser aquella tal que haga que la velocidad media no nos permita alcanzar nuestro objetivo. Es decir, tenemos un apetito al riesgo en la medida en que decidimos ir a una velocidad concreta que suponga un riesgo en tanto que pueda comprometer nuestras preferencias pero que en ningún caso pueda comprometer nuestros objetivos.

Si ahora combinamos los objetivos de duración del viaje, seguridad y legalidad, veremos que necesitamos combinar los diferentes umbrales para definir nuestro apetito y tolerancia. 

En definitiva esto es lo que pasa en muchas empresas cuando tratan de definir estos conceptos para el binomio seguridad/rentabilidad o calidad/rapidez.

Análisis de riesgos. Riesgos competitivos

En el post de hoy vamos a mencionar un tema muy concreto pero que nos permitirá empezar a vislumbrar que detrás del análisis de riesgos hay multitud de técnicas, métodos y herramientas que han sido diseñadas para dar respuesta a problemas de diferentes disciplinas pero que, con sus adecuados ajustes pueden ser perfectamente válidos para otras.

En mi caso, he trabajo en numerosas ocasiones el concepto y análisis de riesgos ambientales, pero el estudio del riesgo y sus aplicaciones en cualquier ámbito me han ocupado los dos últimos años. En este sentido, algo que me ha sorprendido, entre otras muchas cosas, es la nula referencia a conceptos y técnicas de los análisis de fiabilidad o supervivencia cuando tratamos riesgos ambientales.

En concreto, uno se sorprende de que no aparezca un concepto que podría ser de gran utilidad y que se conoce como “riesgos competitivos”.

Evidentemente, no entraré en describir los pormenores de las técnicas concretas de análisis, pero si creo interesante que se reflexione respecto a qué conocemos y no conocemos sobre el riesgo y su análisis y lo limitados que estamos por los “clichés” de nuestro campo de trabajo.

Los análisis de fiabilidad y supervivencia pretenden abordar la modelización de la variable “tiempo hasta que ocurre un evento”, siendo el evento en el ámbito de la salud, la muerte, y en el caso de la seguridad industrial el fallo.

Pues bien, dentro de este tipo de análisis, los modelos de riesgos competitivos son utilizados para analizar el comportamiento de un individuo o de un aparato/sistema, que puede fallar por diferentes causas, estudiándose para cada unidad concreta, tanto el tiempo hasta el fallo como el tipo de fallo.

En definitiva, estos modelos se caracterizan por estar definidos en base a las variables t y c, siendo “t” tiempo hasta la ocurrencia del fallo y “c” la causa del fallo.

Es importante destacar que se utiliza la palabra “fallo” de forma particular, pero que es perfectamente válido hablar de evento en general. Es decir, al final se trata de trabajar con una distribución conjunta que será diseñada de una u otra forma en función del tipo de resultados buscados.

En el caso particular de los riesgos ambientales, se aborda el problema des de la perspectiva de la “peligrosidad” del “elemento” que puede causar el daño y podría ser interesante abordar también el problema des de la perspectiva de la vulnerabilidad del agente receptor del daño, en el sentido de que por ejemplo, un “hábitat”, puede perder parte de sus elementos por diferentes causas y que en definitiva, esto no es más que la consideración de riesgos competitivos.

Quizás a nivel de análisis de eventos que puedan darse en una instalación concreta no tenga mucho interés, pero, a efectos aseguradores este tipo de análisis es mucho más riguroso y de bastante más interés que la suma de los análisis individuales.

La fisiología de las decisiones y el riesgo (I)

El riesgo parte de considerar amenazas y oportunidades de carácter físico, financiero y/o emocional.

Cuando asumimos o creemos asumir un riesgo nos preparamos fisiológicamente para ello, y eso, provoca una serie de reacciones de retroalimentación que modifican en el tiempo la percepción y valoración del riesgo considerado.

En primer lugar, ante la asunción de un riesgo, el cuerpo demandará combustible en forma de glucosa y oxígeno para quemarlo y, en segundo lugar, exige una vía de escape del dióxido de carbono generado en la combustión en forma de unos bronquios y garganta bien preparados.

Así, empieza a movilizar recursos del hígado y músculos, acelera la respiración para conseguir más oxígeno, ordena a los riñones que reabsorban agua, a la vejiga que libere contenido y aumenta el ritmo cardíaco para garantizar una mayor y más rápida llegada del oxígeno allí donde sea necesario.

Las células inmunológicas toman posiciones preferentemente en la piel para prepararse ante eventuales heridas. El sistema nervioso empieza a controlar la distribución de la sangre por todo el cuerpo, así, reduce la que va al sistema digestivo y a los órganos reproductivos y por otro lado, aumenta la que va a los principales grupos musculares, pulmones, cerebro y corazón.

Ante la posibilidad de salir beneficiado o perjudicado, se liberan al torrente sanguíneo las hormonas esteroides, que a su vez, modificarán el cuerpo y el cerebro en todos los sentidos: metabolismo, masa muscular, humor, rendimiento cognitivo e incluso recuerdos evocados.

Así, ante una toma de decisiones que nos represente una eventual pérdida o ganancia, nuestro cuerpo y cerebro se retroalimentarán para actuar en consecuencia.

Cortisol. Hormona del estrés

Muchas veces, en teoría de la decisión, se tiende a pensar que las decisiones son puntuales e irreversibles cuando, en realidad, la mayoría de decisiones empresariales pasan por procesos de análisis que derivan en cambios ante las diferentes alternativas. Es decir, ante una decisión que pueda generar la expectativa de una pérdida, el cuerpo se prepara para ello y una de las cosas que suceden es que cognitivamente cambiamos y nos volvemos más cautos, o dicho de otra forma, con mayor aversión al riesgo. Pero paradójicamente, ese volverse más cauto se acentúa una vez la decisión ha sido tomada y, en consecuencia, es más factible la vuelta atrás en una decisión que inicialmente había sido valorada de forma racional.

Esta última es una interpretación muy personal, pero lo que si está claro es que las decisiones generan y materializan expectativas y conocer como funcionamos por dentro a la hora de evaluar expectativas puede ayudarnos a entender un poco más las partes de “creencias” y “preferencias” cuando estas son subjetivas.

  

Empiezan con este una serie de posts dedicados a la fisiología y bioquímica del riesgo y la toma de decisiones.